Leading for Growth
Tworzenie liderów zamiast naśladowców, delegowanie uprawnień i facylitacja autonomii.
Prawdziwym sprawdzianem lidera jest to, ilu nowych liderów wychował. Leading for Growth polega na identyfikowaniu talentów, budowaniu pewności siebie u inżynierów i menedżerów, tworzeniu bezpiecznego środowiska do podejmowania decyzji oraz stopniowym wycofywaniu się na pozycję cichego wsparcia.
- Stwarza okazje dla innych do zabierania głosu, przewodzenia inicjatywom i prezentacji sukcesów.
- Wdraża narzędzia delegowania uprawnień (np. Delegation Poker, 7 Levels of Delegation).
- Wzmacnia poczucie sprawczości u Engineering Managerów i Tech Leadów.
- Cieszy się z sukcesów innych i pozostaje w cieniu, gdy zespół zbiera laury.
- Budowanie zależności zespołu od siebie, by czuć się niezastąpionym.
- Przypisywanie sobie zasług zespołu w raportach dla dyrekcji.
- Mikrozarządzanie i kontrolowanie każdego kroku w obawie przed potknięciem podopiecznego.
Jak wygląda ewolucja w tej podkompetencji?
Skupia uwagę na sobie i dba o to, by każda decyzja przechodziła przez jego ręce.
Świadomie buduje kompetencje przywódcze u Product Ownerów i Scrum Masterów.
Buduje samoodnawialny ekosystem przywództwa w skali międzynarodowej organizacji.
Pytania do wywiadu audytowego i rozmowy 1:1
Zadaj te pytania podczas oceny kompetencji lub audytu efektywności zespołu.
Ilu nowych liderów i propagatorów zwinności wyrosło w zespołach w ciągu ostatniego roku?
W jakim stopniu decyzje techniczne i procesowe są podejmowane bez udziału coacha?
Czy menedżerowie liniowi czują się partnerami i współautorami zmian kulturowych?